“出口”决定“入口”：多元散乱的渠道现状严重阻碍农产品发展
中国农业不缺好产品，缺什么？缺把好产品顺畅送到消费者面前的能力！
这几年我们国家的政策和资金，主要投入到什么领域呢？种植养殖环节。但是实际上我的观点是：如果能解决了出口的问题，我们一定能够解决入口的问题，如果我们的产品有受众，那么上游就比较容易解决。
而现实是什么？经常上游种植出来了，下游无法销售出去。一些品牌产品为什么卖不出去？价格为什么比不上其他没有品牌的产品？实际上在于渠道的错位。一个品牌化的产品，但是选择的是一个非品牌化产品的渠道，所以导致产品在这个渠道内难以供销。
农产品的渠道现状可以用多元散乱等几个字来形容，因为整个中国的农产品深加工程度比较低，渠道比较多元，所以让企业选择起来比较茫然。
传统的渠道主要是批发、商超、特渠，农业企业在批发渠道的发挥空间不大；商超渠道销量增速较快，但是进入费用高，有大量潜规则；团购等特殊渠道受到国家政策影响，销售受阻。
作为新兴的电商渠道，能解决几十亩地的销售问题，但是解决不了整个行业的问题。我国农产品中生鲜占比较大，但是果蔬、肉类、水产品冷链流通率仅为5%、15%、23%。发达国家果蔬冷链流通率在95%以上，肉食品和水产品冷链流通率达到100%。
中国农业或者是农产品渠道到底有多少个？每个渠道的现状是什么样子？未来有什么样的发展趋势？
七种渠道模式全面深度解析：选好渠道，实现农产品销售跨越升级
我们把农产品渠道分成了批发、商超、餐饮、专卖店、电商、会员制、深加工等。
1.批发：品牌化经营时代到来
批发的模式非常的简单，农产品从产地流转到集散地，然后再到社区便民农贸市场，最后到消费者的手中。该渠道以大宗农产品为主，如白菜、大蒜、茄子、西瓜、苹果等，交易具有显著的季节性，所供应产品一般以当季蔬菜、水果为主。
目前，国内有不少大型农产品批发市场，比如北京新发地、武汉白沙洲、山东寿光蔬菜批发市场等。以新发地为例：新发地2013年交易量1400万吨，交易额500亿元，每天有1.6万吨蔬菜、1.6万吨果品、3000多头生猪、3000多只羊、500多头牛、1800多吨水产，通过新发地流转到北京及周边市场。更值得注意的是，新发地现有年交易额过亿以上的商家32家，年交易额过千万的883家。
批发市场未来与我们品牌农业结合点在什么地方呢？就是我们看到，一方面批发渠道在分化，出现了精品区、品牌区等，一些连锁超市的采购也是要到交易市场采购；另一方面批发渠道商户在分化，过去批发市场经销商主要是坐商，以坐等客户的上门采购为主，现在有部分商户开始主动开发下游客户并提供服务。
以前批发渠道对产品的选择，一般以产品的成色、等级为评判标准，产品大多以产地品牌出现，产品品牌和企业品牌不突出。最近几年，批发市场的变化趋势，让企业在批发渠道经营品牌产品成为可能。
2.商超：要求高营销能力的重要渠道
商超既是品牌展示的舞台，也正在成为农产品重要的销售渠道，未来的占比还将继续增加。美国78.5%的农产品通过“生产地—配送中心—超市、连锁店—消费者”完成分销过程。
超市具有规模化、集约化、连锁化的特点，有助于农产品品牌形象的提升。比如，在商超渠道，鸡蛋涌现出了很多品牌产品，如咯咯哒、神丹、德清源等；超市“米面区”售卖的主要也是品牌产品，比如金龙鱼、鲁花等。
不过，商超进入门槛较高，并且存在隐性亏损的可能，要求企业必须有完善的品质保障能力，持续供货能力，以及营销组织保障。目前，商超供应商群体正在形成之中。
3.餐饮：从单纯提供产品到提供解决方案成趋势
餐饮渠道市场容量巨大，是农产品非常主流、非常大众的一个消化渠道，成就了大量食材供应商和供应平台。
2013年，全国餐饮收入35392亿元，研究显示，餐饮渠道中的粮食和果蔬消费，占整个粮食和果蔬消费量的20%~30%，餐饮渠道肉类消费约占整个肉类消费量的30%~40%。整个农产品在餐饮渠道中的消费占比非常的高。
餐饮渠道的运作有很多难点：进入渠道难——厨师长、采购经理、老板等，需要很强的公关能力来搞定；供应难度大——餐饮渠道需求多样，大型餐饮店需要100多种农产品，而且是长年供货，大部分企业不具备这样的供应能力；竞争激烈，押款风险——据统计，北京每月有8%的餐馆转让或者关门，账款风险较大。
我们也看到餐饮渠道本身在需求方面的发展趋势。一是为了保持原料的新鲜和品质，不少餐饮企业自建种养殖基地；二是通过构建联合采购平台来降低成本；三是工业后厨产品在餐饮业占比越来越大，过去是自己加工，现在大量引进相对标准化的工业成品半成品，给农业企业带来比较好的机会。
江苏小龙虾销量较大，酒店一般自己采购鲜活小龙虾，加工后获得高额利润。康达公司看中的也是这中间的利润。向酒店提出供应熟食龙虾，和酒店分成的方案。对于酒店来说，能降低大量的采购成本和人力成本。按照这样的模式，康达公司成功地将他的熟食龙虾打入了长三角地区的不少高档酒店，带来了1亿元的收入。
4.专卖店：成本上升、电商冲击带来巨大挑战
专卖店，专营某个企业或某类特色产品的终端，形势上既有独立的店面，也有超市卖场中的店中店。这些专卖店的特点是人口流动性大，拥有一批固定的团购客户，或是依托当地旅游产业，吸引专程购买“特产”的顾客。专卖店具有形象展示、产品销售、核心顾客开发维护等综合职能，但是也受到网购增加、礼品销售减少、房租及人员成本上涨等挑战。
比如说这几年比较成功的壹号土猪，定位为连锁化的高端土猪品牌；实行“公司+基地+农户”的联合经营模式；产品差异化——土法慢养，猪肉味道突出，给高价、高毛利提供了产品支撑；公司控制“特色种猪，饲料，以及渠道和品牌”，轻资产经营。2007年~2012年5年时间，开了500家门店，销售额从0到5亿，成为高端土猪第一品牌。
那么好想你同样也是，通过品牌占位，以送礼和女性为目标，在全国开设“好想你”连锁专卖店，连锁化经营，成为河南送礼特产第一品牌。不过，最近几年出现了一些挑战：一个是来自成本的冲击，房价在不断的涨，人力在不断的上涨；另外是消费习惯的变化，不少白领开始通过电商渠道购买大枣，让好想你专卖店的销售下滑。对此 ，好想你一方面在增加店面产品的品种，另一方面在拓展商超渠道，再有就是开发深加工产品。这种情况让我们思考专卖店未来的趋势到底是什么，如何和区域消费者做进一步的结合。
5.电商：两种主流模式亟需更多市场化探索
电商是大家普遍关注的一个渠道，也可以说电商是渠道的下一个发展方向，但是从现在来看，前景美好 现实骨感。
通过电商售卖农产品的方式主要有B2C和C2C两种。
B2C模式：企业直接面向消费者的销售模式，即“产地——电商采购——电商交易平台——消费者”。这是现在农产品电商的主流模式，采用这种模式的卖家也多为规模大、实力强、影响力大的企业。其典型代表是中粮我买网、顺风优选、沱沱工社和本来生活网等。
优菜网创始人丁景涛在接受媒体采访时说，很多农产品电商往往是败在生鲜电商操作的复杂性上，如没有稳定的货源、不能提供比菜市场更好的购物体验、要把控的环节太多、物流问题难解决（比如货车进城问题）等等。
C2C模式：个体通过网络平台实现对个体的销售对接。这种模式的特点是销售者多为个人或家庭，规模小、数量多、经营内容杂。阿里研究中心公布的《农产品电子商务白皮书》指出：“截至2012 年底，淘宝网（含天猫）正常经营的注册地在农村（含县）的网店数为163.26万个，其中注册地在村镇的为59.57 万个；经营农产品类的网店数为26.06 万个，涉及农产品商品数量1004.12 万个”。
“一家一网店”的模式虽然操作简单、灵活，但也存在难以发展壮大的问题，因为这种模式本身就只是个体小农经济的网络化。要想实现规模效益还得进行标准化管理和品牌化建设。
6.会员制：“资本充足+好产品+好服务”不可或缺
会员制是圈子营销，关键要开发并维护优质客户，实现个体消费最大化。
这里有一个比较成功的案例：北京正谷。“正谷模式”的核心是一网两端，一网就是正谷交易型网站；两端——高级客户端和优质有机基地端，通过线下活动，线上网站广告，产生会员和售卡订单，后台配送。这种模式最大的好处是：轻资产经营，只要把握住最大的核心资产——高端VIP客户，以及管理好为客户提供优质产品的有机基地就好！正谷在比较短的时间内，掌握了两到三万的VIP客户，年营业额达数亿元。
正谷这种会员制模式最大的挑战在于：是否有充足的资本，帮助你度过客户不足阶段所带来的初期亏损；是否是真正优质的好产品；是否有优质客户开发能力、服务能力，即通过顾客关系管理，打造顾客粘性；产品价格较高，形成了礼品公司的定位。
7.农产品深加工：中小企业下一个战略增长机会
我们一直提倡农产品要往深加工路上转，深加工是解决农业行业诸多问题的有效途径。我这里说一下溜溜梅的案例。
一个企业能不能卖到10个亿？溜溜梅在几年时间里，他的整个产品销售额将近10个亿，因为他找到了大食品行业的结构性增长空间：从简单售卖产品到满足消费需求，就是休闲零食的需求。
为什么强调要加强对农产品的快消化改造呢？2008年之前，中国的包装食品主要是舶来品，我们卖的薯片、巧克力，它的原形是来自于西方；2008年之后，中国大食品行业进入了本土时代，我们的核桃、大枣等开始变成深加工的食品，比如说出现了核桃乳、六个核桃等。另外本土文化占比越来越高，过去我们说可乐是西方文化，现在中国传统文化，比如药食同源，在产品中的占比也越来越大。所以说农产品深加工存在着大量的机会。
我们现在有面粉第一品牌，但是没有大米第一品牌，没有苹果第一品牌。中国农产品的类别成百上千，农产品深加工将带来下一步的战略增长机会。
了解了七个渠道之后，在互联网思维下的渠道选择，农业企业需要进行思维模式改变，根据自身产品特征挖掘优势资源，定位高匹配性目标消费群体，然后再选择高匹配性的渠道模式。
如果企业规模化程度较高，而精细化程度较低，则适合为其他深加工企业提供再加工原料，可以定位于“专业XXX原料供应商”，目标消费群体就可以选择深加工企业，匹配性销售模式就是直供模式；
如果企业规模较大，精细化程度较高，产品物理特征较明显，目标消费群体就可以选择市民，商超渠道也成为了首选；
如果企业生产规模不大，产品区域特征比较明显，就可以选择礼品、特产类消费群体，可以选择团购渠道；
如果产品能够满足年轻白领消费群体的消费需求，就可以选择电商渠道，和白领消费群体进行高效互动，甚至进行预售。
展望未来：渠道升级是品牌农业题中之义
未来的农产品渠道到底是什么样子？未来的农业企业如何从一个小企业变成一个可以复制的，能够上规模的大企业？
1.成长型企业：从渠道品牌突围
大部分企业有品牌意识，但是做品牌像做奢侈品，需要足够的资源，虽然说互联网可以让品牌打造成本降低，但还是有很多问题。
品牌可以分成三个层面：很多企业的产品如果你自己都不爱吃，能不能做成全国一流？很难，所以第一个层面是老板和员工心中的品牌；第二个层面是渠道成员心中的品牌，就是你这个品牌合作伙伴愿不愿意卖，愿不愿意冒亏损的风险；第三个层面是消费者心中的品牌。
在这里我也举了一个案例。大家都知道科尔沁是一个高附加值牛肉品牌，在北京有一个经销商许波，从银行金领转型做经销商，特别认同科尔沁的理念，成立科尔沁北京塔拉商贸，目前在牛肉行业她只做了这一个品牌，年销售一个亿左右。所以说，如果我们是一个成长的企业，可以通过激发渠道合作伙伴的热情，把他的资源和企业资源进行连接。
2.跨界与融合：带来几何级市场爆发
我们很难再分清到底什么是批发渠道，什么是线上什么是线下，只要能够给消费者提供更好的产品，就可以将这些渠道进行重组和打包。
比如说獐子岛跨界这个营销案例，2008年我们和獐子岛提出了跨界营销的理念，把獐子岛这个产品引入到酒类和高端食品的销售领域来，过去的水产和这个食品是不搭界的，獐子岛销售额迅速达到了几十亿，完成了外销和内销的转型。包括1号店，他们招募分销商，如果说二线市场有分销商，那么可以半天时间完成配送，就可以完成对消费者服务的问题。
3.掌控供应链：企业长久发展的战略高地
中国的农产品，或者说食品行业正在完成一个转化：从吃饱到吃好的转化。过去几十年我们解决了吃饱问题。在吃饱之后消费者希望吃好一些，而且吃出一些情调。过去供应链是以吃饱为目的来构建的，未来要围绕吃好重新构建。
向谁销售？为谁生产？这需要精准定位，创造价值；从拼成本到创品牌，顺应客户需求的转换；从低成本+低毛利到高溢价+高成本；从满足基本供应到满足更高体验。这些都需要企业控制关键环节，建立价值型的供应链。
企业史研究开创者钱德勒在《看得见的手》一书中写道：“只有那些能够掌控生产和流通过程的企业，才能成为一个真正意义上的大企业。”
佳沛案例：从生产到流通的全品牌化运作
这方面国内企业正在进行深入探索，但是国际上有成型的案例。同样是猕猴桃，中国还是老祖宗，但和新西兰差别很大，新西兰猕猴桃5块钱一个，中国五块钱一斤。
1997年，新西兰奇异果的官方组织行销局更名为新西兰奇异果国际行销公司，负责新西兰奇异果全球的营销，奇异果，而非“猕猴桃”，创造了一个新品类！并推出“zespri”（佳沛）作为唯一的品牌，强化品牌建设，一致性的包装设计，在亚洲的营销费用占销售收入的10%。
同时做了四个统一：
1）统一种植与研发。佳沛统一全球佳沛供应基地管理——基地选址，果园管理，采摘，机选等工厂式标准化生产，以及品质控制，以确保佳沛奇异果的高品质和统一性；科技保障！佳沛科学家在中国猕猴桃的基础上，培育出“绿奇异果”“黄金奇异果”“有机奇异果”，其中“黄金奇异果”更是佳沛独有！“让水果脱离自然生长模式，把它当做一件商品来控制质量，这是品牌最基础的保障！”——佳沛亚洲区行销总经理陈郁然。
2）统一规划销售渠道。统一销售区域规划，以及经销商管理，有助于避免渠道冲突，如：窜货、砸价、出现伪劣商品等，最大限度确保通路利润。
3）统一冷链物流管理。生鲜农产品，最大的风险是货损，所谓“水果不烂，地球不转”，如何通过严格的冷链管理，确保产品品质，降低损耗成为关键！佳沛统一规划，严格控制冷库、冷链运输，并降低物流费用！
4）与种植者——果农利益共享的合作模式。持续为果农创造最大的利润，最大可能的避免了如中国目前撕裂的产销关系，而变得和谐。种植户是佳沛的股东，而非打工；销售为果农打工。新西兰10580公顷果园，分别由2700位果农种植生产，佳沛行销公司100%为新西兰果农拥有！
目前，新西兰佳沛行销全球七十多个国家，占有全世界20%的市场销售量。
在未来，企业只有掌握了生产和流通两个过程，才是真正意义上的大企业，否则会有一定的竞争风险。